La loi Pacte (plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises), adoptée en mai 2019, a créé le statut de société à mission permettant aux entreprises qui le souhaitent de se fixer une « raison d’être » et de viser, outre la performance économique, un impact social et environnemental positif évalué par une instance extérieure.
Quatre ans plus tard, plus de mille sociétés françaises, parmi lesquelles Danone, La Poste, Crédit mutuel, Arkéa ou la MAIF, ont opté pour ce statut.
Après un démarrage timide, ce nombre connaît, selon le Baromètre de l’observatoire des entreprises à mission de mars 2023, une progression régulière, d’autant plus que, dans un contexte de pénurie de jeunes talents, ce statut se révèle un atout pour recruter et fidéliser. Près des trois quarts des jeunes diplômés se déclarent en effet attirés par ces entreprises à mission (« Débuts de carrière des jeunes diplômés des grandes écoles », NewGen Talent Centre, Edhec, 2023).
Un certain succès semble donc au rendez-vous. Mais la conciliation entre objectifs financiers d’une part et mission d’autre part n’a cependant rien de simple. La recherche de la performance économique prend facilement le pas sur la mission qui, de son côté, requiert parfois des investissements à fonds perdu. La loi dit peu de choses de ces défis managériaux.
Communiquer en interne
Or, si ce statut doit accompagner la mutation du capitalisme, il est urgent de réfléchir aux modalités concrètes de sa mise en œuvre. Nos recherches nous ont permis d’identifier quatre leviers d’action pour les entreprises soucieuses d’aligner leurs pratiques et leurs discours en faveur d’un développement plus durable.
Communiquer largement en interne sur la mission poursuivie et traduire celle-ci en objectifs concrets et mesurables est tout d’abord indispensable, en se dotant des moyens humains et techniques nécessaires pour les mesurer. Dès lors, il devient possible de changer les systèmes d’incitation au sein de l’entreprise pour valoriser la performance sociale et environnementale au côté de la performance financière. Une condition nécessaire si l’on veut éviter que la raison d’être affichée par l’entreprise ne passe à la trappe en période de difficultés.
La structuration de l’entreprise doit également être réfléchie. Faut-il que toutes les équipes aient la charge d’activités liées à la fois à la poursuite du profit et de l’impact sociétal ? Ou bien faut-il répartir ces activités entre différentes équipes ? Et comment traiter les tensions qui émergeront inévitablement ? Les réponses peuvent varier d’une entreprise à l’autre, mais ces questions ne doivent pas être esquivées, sans quoi une partie des objectifs risquent d’être négligés.
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